Las tecnologías cuánticas —entendiendo como tales la computación cuántica, las comunicaciones cuánticas y los sensores cuánticos— tienen el potencial de transformar nuestras economías y nuestras sociedades. Algunos de estos cambios los podemos ver desde este lado del horizonte, y otros quizás ni siquiera somos capaces de imaginarlos ahora. Lo que somos capaces de ver desde la perspectiva que tenemos es que estas tecnologías pueden contribuir decisivamente a resolver algunos de los retos más importantes a los que nos enfrentamos.
Estos retos se distribuyen a lo largo de un amplio espectro de industrias que van desde el sector financiero a la industria farmacéutica, pasando por las compañías de telecomunicaciones, energía, automovilísticas, logística y aeronáutica. Estas industrias son una muestra de las que van adelantadas en sus caminos cuánticos y que ya disponen de casos de uso identificados sobre los que están trabajando, tanto para realizar las primeras integraciones con las tecnologías cuánticas actualmente disponibles, como para ir preparando las que llegarán en el futuro.
“Los casos de uso de las tecnologías cuánticas abarcan un amplio espectro de industrias, como por ejemplo la industria aeronáutica (Airbus), automovilística (BMW, Volkswagen) y el sector financiero (J. P. Morgan y Crédit Agricole)”, afirma Najwa Sidqi, gerente de transferencia de conocimiento para tecnologías cuánticas en Innovate UK KTN. “En mi opinión, es importante que las empresas exploren y analicen qué es útil de las tecnologías cuánticas para sus industrias”, añade. Sidqi nos hace ver que hay compañías que ya tienen una estrategia para las tecnologías cuánticas y que la están implementando. Y a la vista de ello: ¿Por qué necesitamos definir una estrategia empresarial para las tecnologías cuánticas?
Para responder a esta pregunta, en una primera aproximación, podemos utilizar la conocida técnica matemática y lógica de la reducción al absurdo. Supongamos, entonces, que no necesitamos definir una estrategia empresarial para las tecnologías cuánticas. Esta hipótesis nos lleva casi automáticamente a los casos de las organizaciones que no siguen ninguna estrategia y, de seguirla, no contemplan las variables e impactos que introducen las tecnologías disruptivas en sus estrategias. Los resultados de estas organizaciones son claramente sub-óptimos cuando menos.
“Como mínimo, las empresas deberían estar trazando una hoja de ruta de tecnologías cuánticas para sus organizaciones. Deberían estar definiendo las grandes preguntas: ¿Qué hará la cuántica por nosotros? ¿Cómo funcionará con nuestros sistemas clásicos? ¿Cuál de los problemas de negocio se alinearía con las capacidades cuánticas? ¿Cómo podemos realizar pilotos? ¿A qué proveedores debemos contactar para que nos ayuden?”, resalta Brian Lenahan, fundador y presidente del Quantum Strategy Institute.
Necesitamos una estrategia empresarial y, específicamente, necesitamos una estrategia empresarial para las tecnologías cuánticas. Para profundizar en esta idea, vamos a ver en primer lugar los resultados de la reflexión estratégica en las organizaciones.
Durante mis años como consultora de estrategia y operaciones, participé en ejercicios de reflexión estratégica, especialmente en el sector de las telecomunicaciones. A un alto nivel, estos ejercicios intentan de alguna forma predecir qué va a pasar en el futuro y qué significa eso para una compañía en concreto.
Entonces sabíamos que iba a pasar —y de hecho ya estaba pasando— y que el uso del móvil iba a ser cada vez mayor, y que dicho uso se iba a basar en el consumo de datos. A partir de aquí, el reto era responder a las preguntas de negocio que esto implicaba para las empresas de telecomunicaciones, como, por ejemplo: ¿Esto significa una amenaza o una oportunidad? ¿Cómo podemos hacer frente a las amenazas? ¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades? ¿Tendríamos que pensar en nuevos productos y servicios? Y, si es así, ¿en cuáles? ¿Qué impacto podríamos estimar que tiene todo esto en nuestra cuenta de pérdidas y ganancias? ¿De qué plazos estaríamos hablando? ¿Qué iniciativas tendríamos que lanzar? ¿Cómo las podríamos planificar?
Estas preguntas constituyen el núcleo de los ejercicios de reflexión estratégica en las organizaciones. Y los resultados que las organizaciones obtienen al responder a estas preguntas tienen que ver con cómo abordan sus ejercicios y procesos de reflexión estratégica.
¿Qué resultados, entonces, obtienen las empresas de sus ejercicios de reflexión estratégica? La verdad incómoda es que no tan buenos como sería de esperar. De hecho, se estima que las tasas de fallo en la implementación de la estrategia oscilan entre el 60 y el 90 por ciento3.
Estos resultados son el producto de cómo las organizaciones abordan sus ejercicios y procesos de reflexión estratégica. Por lo general, las compañías realizan estos ejercicios con rigidez y una fuerte aversión a la incertidumbre.
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